お客様事例詳細

社会保険労務士法人 朋友様

社会保険労務士法人 朋友様

社名:社会保険労務士法人 朋友
財務顧問:すごい会議:導入5カ月
相談者:楢原様
担当者:石堂

顧客ニーズの変化による、順調な経営のほころび

社会保険労務士法人 朋友様

楢原:出会いのきっかけは3年前に行われた中小企業大学校の講義で同じ班だったことです。最初の石堂さんの印象は、何名かで一つの班なんですが、その中で「一人だけ異質な人がいるな~」って。

石堂:異質でしたか(笑)? 私の楢原さんの印象は、その講義の内容でグループワークがあったのですが、班の他の方々がロジカルな回答をしていたのに対し、感性による回答が多かったのを記憶してます。しかもそれが、「あ、そういう視点もあるんだ」という。

楢原:今でもそうなんですが、良く言えば「感性による経営」、悪く言えば「成り行き経営」をしていたのです。

石堂:ただそれでも、「利益が出ていてどうしよう」って状況でしたね。

楢原:そうですね。ただ、その一方で、我々のお客様は東京の方も多いのですが、その頃からそれら東京のお客様で地方では起こらないような労務トラブルが増えてきていたんです。

石堂:お客様のニーズが変わったことで御社にどんな影響がありましたか?

楢原:影響としては、通常の業務である書類作成の時間だけではなく、労務トラブルを解決する為の時間がかなり増えていきました。当初は私だけの時間でこなしていたのですが、そういった業務が徐々に従業員にも波及していった時期でした。

石堂:自分たちの料金表にない仕事が増えていって、生産性が落ちてきたとも言えますね。

楢原:まさにその通りで、社員は頑張っているのに、業務が溜まっていく。女性が多い職場ですので、社員の家庭のことを考えると残業はしてほしくない。そして、それを解決する為に従業員を1年で4人から7人に増やしたんです。

石堂:かなり増やしましたね。

楢原:ええ、今考えると、「それで解決できるだろう」という甘い考えでした。

「忙しいのに利益が上がらない・・・」悪循環にはまった経営

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楢原:人数を増やしたのですが、残業が減らないんです。社員は、私に気を使って、土日にタイムカードを切らないで働いていたこともありました。

石堂:それって、例えばカギを変えて土日出勤できなくすることが解決策ではないんですよね。ただ、多くの企業はそういった表面上の解決策を取ってしまう。

楢原:耳が痛いです(笑)私はどうしたかというと、なんとかしたくて、その状態からまた人を入れて、結果17人となりました。

石堂:3年で社員が4倍になったのですか。

楢原:最も悪かったのが、労務トラブルなどの突発的業務の料金表がないため、お客様に対し完全に無償で対応していたことです。しかも、お客様からは「その業務をやってもらうのが当たり前」と思われる悪循環に陥ってました。

石堂:以前その業務内容を伺ったのですが、「楢原さん、それをただでやっていたら、すべての弁護士が廃業になっちゃうよ」という話もしていましたね。楢原さんもそうですが、社員の方も皆いい人で、頼られたらなんとかしてあげよう!という気持ちが前面に伝わります。

楢原:そのとおりかもしれません。どうしても困っている人を放っておくことができない(笑)

石堂:今思えばですが、そういった儲からないビジネスモデルからの脱却が、朋友の経営会議プロジェクト導入の本質だったかもしれませんね。

泥沼の状況から、一筋の光明が見えた「すごい会議」

社会保険労務士法人 朋友様

楢原:確か、労務トラブルで東京に行った時に、そのついでに石堂さんと会うってことになったんです。で、「新しく、「すごい会議」というサービスを始めたんです」という話を伺いました。

石堂:そうでした。私はその時、楢原さんにお時間があまりないと伺っていたので、少しだけ顔を合わせて別れるつもりでしたが、朋友の話になった時に「これは早く改善しないとまずい」と感じたんです。そこで、「すごい会議」という経営会議を提案しました。

楢原:よく覚えています。その時は、「本当に助けてくれるの?」という気持ちでした。で、数日後、改めて石堂さんから電話が来た時に「やります」って答えました。

石堂:最初は「どうなのかな?」って気持ちもあったんですね(笑)

楢原:ありましたね。ただ、ここは「石堂という男を信じてみよう」という直感を信じました。

石堂:ここでも直感なんですね(笑)それにしても楢原さんらしい決断です(笑)

「作業員」から「経営陣」へと変革のきっかけを与えたDAY1

社会保険労務士法人 朋友様

石堂:DAY1が行われた時の印象はいかがでしたか?

楢原:正直、驚きました。・・・・・いや、感動といってもいいかもしれません。

石堂:というと?

楢原:従業員が、会社のことをこんなに考えてくれていたんだとわかったからです。いや、私自身が、社員を作業員のようにみていたせいかもしれません。社員から「会社をこうしていきたい」「この業務を改善したい」といった声がどんどん出てくるんです。

石堂:思っていたことや考えていたことが具体的な提案という形で出されてきたのですね。ちなみに楢原さんの中で一番インパクトに残ったことはありますか?

楢原:まず、今まで一緒に仕事をしてきて、社員から声が上がるという風景は見たことがありませんでした。もしかしたら、私が気付かなかったのかもしれません。経営会議の、この仕組みがとてもインパクトに残りましたね。悶々と考えている時間が、解決策の提案に向かっていると感じました。

石堂:個人的には、28歳の社員の方が「労働社会を変える会社にしたい」と発言したことが強く印象に残っています。「なんて大きい発言なんだ!」って(笑)

楢原:ありましたね(笑)日頃、寡黙なスタッフなので、石堂さん以上に驚きました(笑)

石堂:ただ、経営会議はDAY1でできた戦略的フォーカスに対し、いかに社員が自走する組織を仕組化するかが本質です。

楢原:そうなんです。私たちの話でいうと、戦略的フォーカスが「売上1億円達成、そして残業0」なのですが、まず料金の是正が必要となったんです。

「すごい会議」導入からわずか5ヶ月で、「同じ労働量」で「今までの月間売上の30%の売上げ増加」

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石堂:先ほどの、料金表にないサービスを無償で行っていることですか?

楢原:そうです。正直、社員側の心理的バリアがすごくて、「すごい会議」導入前までは、みんな問題と思っているけど触れられないというアンタッチャブルな内容でした。

石堂:そうですよね。適正化といいつつも実質の値上げですもんね。

楢原:特にうちの社員は主婦が多いので、値上げに対しネガティブな感覚が強く残ってしまうんですよね。大根1本買うのに10円の差を気にするみたいな(笑)それを会議を通して、「どのようにすれば9月30日までに料金適正化率100%に出来るだろうか?」という議題で進めていったんです。結果、時給計算を行い「こんなに生産性が悪かったんだ」ということがわかり、「じゃあ、時給計算で1万円の仕事をしよう」となりました。

石堂:それが決まったのが1か月半前でしたね。

楢原:はい。おかげさまで順調にご提案が進んで、適正化リストに上がったうちの7割が適正となり、金額にして約30%の売り上げ増加となりました。

石堂:言い換えれば、労働時間は変わらず、1か月半で30%の売り上げ増加ですね。

楢原:非常に驚いたのが、日常業務の社員同士の会話で「生産性どうなの?」「それはやらないほうが効率いいよね」というコミュニケーションが頻繁に行われていることです。今までの、お客様から言われたら何でも行う「作業員」から、一社員が「経営者」のようになっているんです。それが、会議に参加していない社員からも見られるようになりました。

石堂:にわかには信じられない話かもしれませんが、実際の数字が証明してますしね。

楢原:繰り返しになりますが、導入以前の5ヶ月前では本当にありえない風景なんです。これは私が漠然と経営していただけでは絶対に起こらなかったことだと思ってます。

「経営会議」で社員に目標の所有感を持たせたことで、行動と結果が生まれた

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石堂:なんでそんなことが起こったと思いますか?

楢原:う~ん・・・・・みんなで決めたことを行ったからですかね?

石堂:そうですね。一つ言えるのは、ボトムアップでできた行動のコミットメントは、上から降ってきた指示と比べて、各社員が所有感を持つということです。所有感を持つということは、責任が芽生えるということ。そこから、この結果に結びついたのではないでしょうか?

楢原:そういった仕組みなのですね。

石堂:5か月前とは社員さんの在り方も異なってきているのではありませんか?

楢原:全然違います。一言でいうと能動的になりました。今までは全部を私に聞いて動いていたのですが、今では「私はこう思う」という主張をしてくるようになりました。前はそんな主張をしなかったし、主張できなかったと思う。5か月前の私に言っても、絶対信じない内容です(笑)

石堂:改めて伺うと劇的な変化ですね。今後の朋友はどのようになっていきたいですか?

楢原:次は「残業0」です。「売上1憶」と「残業0」の同時達成は相反するものに見えるかもしれませんが、私たちはこれを達成します。まぁ、これも社員からの声です(笑)社労士法人が残業検証してなくて、お客様にどんな提案ができるんだって(笑)

石堂:そういった素直な声が出てくる事実からも、社員の意識が変わったと言えますね。そしてその問題に取り組もうとする社員の姿勢が重要です。

自社だけでは絶対に成し得なかった成果

石堂:今後、弊社にどのような期待を持たれていますか?

楢原:まず私にとって、石堂さんは「経営の案内人」なんです。「こうしたらいい」「これはやらないほうがいい」という方針を示してくれる方は多いのですが、「誰でも出来る仕組みにするとしたらどんな方法がありますか?」など普段考えてない視点で私や会議メンバーに考えさせてくれます。今回の成果は石堂さんがいなかったら、この改革自体できてなかったです。

石堂:得てして、方針では行動は起こせない・起こさないことが多いので、行動をとる組織にするには仕組化をしてあげることが大切なんです。

楢原:自分たちでは「これはこうした方がいいよね」で終わる話を、色々と手を差し伸べて頂いて、私たちが考えている以上の組織に引き上げてください。そのうえで、これからも一生のお付き合いでいてください、というのが期待することです(笑)